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L'Internet littéraire, le magazine en ligne
de la Fondation littéraire Fleur de Lys

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Compte-rendus de conférences InfoPresse
se rapportant à l'Internet

 

Article mis en ligne le 29 février 2008

 

La Fondation littéraire Fleur de Lys / Le monde du livre sur Internet

était là pour vous!

 

 

 Les nouveaux modèles d'affaires


Google et les modèles qui révolutionnent la gestion

 

27 février 2008 - Montréal

 

Présentation des conférences sur le site Infopresse

 

 

Le groupe de presse montréalais Les Éditions Infopresse a encore misé juste avec sa journée conférences sous le thème «Google et les modèles qui révolutionnent la gestion» le 27 février dernier. Les intéressés sont arrivés tôt et en grand nombre.

 

Cliquez pour agrandir      Photo © 2008 Ezatollah

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Il faut dire que «Google» est un sujet fort intéressant dont le succès ne laisse personne indifférent dans le domaine des communications, de la publicité et du marketing.

 

 

* * *

 

 

9h00
Conférence internationale


Le modèle Google:

une révolution du management

 

Par

Bernard Girard


Consultant en gestion

et journaliste

-

Auteur, Le modèle Google

M21 Editions


Bernard Girard est consultant en management, chroniqueur radio, journaliste, conférencier, auteur de plusieurs livres sur le management et ses théories ainsi qu’observateur des nouvelles technologies depuis plus de vingt ans. Auteur de la première enquête francophone approfondie sur le net (CAPA, 1995). A ces différents titres, il analyse depuis 2000 les différentes facettes de l’entreprise Google et nous en livre aujourd’hui tous les secrets.

 

Après Ford pour l'automatisation, après Toyota pour la qualité, le modèle des entreprises du XXIe siècle, c'est Google. En sept ans à peine, le modèle est devenu une machine à fabriquer des dollars.

Tout le monde connaît les avancées de Google, fondées sur de multiples innovations dans la gestion des ressources humaines, le marketing, les relations avec les clients et les investisseurs, la recherche et le développement... Ainsi, s'explique la croissance exceptionnelle d'une entreprise qui a su, en quelques années, imposer au monde entier son modèle économique, ses produits et sa marque.

Expert reconnu, Bernard Girard étudie Google depuis ses débuts. Il expliquera comment le modèle de gestion et d'innovation mis au point par le géant doit servir d'exemple aux entreprises de tous les pays et de tous les secteurs.

Dans un langage clair, nourri d'une connaissance approfondie des théories et pratiques de la gestion, il livrera les outils indispensables pour que chacun demeure compétitif face à la mondialisation.

Écoutez les propos de Bernard Girard

 

Diapositives de la présentation

 

La conférence d'ouverture a été animée par Bernard Girard, consultant en gestion et journaliste français, auteur du livre Le modèle Google publié par M21 Editions.

 

Il a vite fait de mettre au parfum l'auditoire sur la principale particularité du modèle Google, une véritable révolution du management. Pour ce faire, rien de mieux qu'une comparaison:

 

Apple: stratégie du blockbuster

Microsoft: stratégie du monopole

Google: stratégie de l'explorateur

 

Si Google ne fut pas le premier moteur de recherche lancé sur Internet, il a su se glisser au sommet grâce à une nouvelle stratégie basée sur l'exploration avec ses produits gratuits, ses nouveautés fréquentes et ses applications ouvertes en portant une attention toute spéciale aux comportements de ses utilisateurs et en misant sur le bouche à oreille.

 

Chez Google, il n'y a pas de séparation entre la production, la recherche et le développement. Par exemple, l'ingénieur est invité à consacrer 20% de son temps de travail à des projets personnels. Cette liberté incite l'ingénieur à demeurer chez Google lorsqu'il a une idée géniale plutôt que d'aller voir ailleurs pour la proposer à un autre employeur. Il faut mentionner que dans le contexte juridique californien, il est difficile de faire signer des contrats de non concurrence aux employés.

 

Enfin, cette gestion du travail améliore la productivité car l'ingénieur doit être capable de se dégager ces 20% de son temps pour ses projets personnels sinon il prouve ne pas être à la hauteur dans son travail régulier.

 

Contrairement à Microsoft qui garde secret les codes de ses logiciels, Google s'est engagé avec détermination dans le mouvement «Open source» dont il héberge le projet. L'open source, c'est la publication en tout ou en partie du code de ses logiciels de façon à permettre à quiconque le souhaite de collaborer à l'amélioration des logiciels ou encore de créer d'autres logiciels compatibles.

 

Google a aussi trouvé le moyen de contourner la protection intellectuelle sur le contenu en donnant à chacun de nous la possibilité de publier des textes et des images sur Internet.

 

 

 

Bernard Girard compare le modèle Google à un couteau suisse en matière d'innovation. On opte pour des projets courts et de petites équipes à durée de vie réduite. Chez Google, on change de bureau en moyenne tous les 90 jours. Il va s'en dire que cela favorise passablement la circulation des idées. On évite aussi les doublons, les guerres de tranchés, la baronnie et la Tour de Babel. La motivation de l'employé se fonde sur l'acquisition d'une bonne réputation auprès de ses pairs au sein de l'entreprise.

 

Innovation aussi avec le fameux «Pagerank» (classement des pages Web). Plus un auteur de contenu est cité sur d'autres sites Internet, plus il monte dans le classement des résultats de recherche. Notez que sur Internet, la citation d'un auteur prendra souvent la forme d'un lien vers son site Internet.

 

Innovation encore avec la publicité contextuelle. Les publicités publiées par Google pour ses clients apparaissent sur des pages Internet associées au sujet traité. Google a réinventé le calcul du prix des annonces grâce au «Pay per click» ou Positionnement Payant au Clic. Le publicitaire paye Google uniquement lorsqu'un internaute clique sur le lien de son annonce.

 

Photo © 2008 Ezatollah

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Le suivi minutieux qu'exerce Google face aux comportements des utilisateurs de ses services est revenu à quelques reprises au cours de la conférence de monsieur Girard. Il a souligné que l'un des plus importants critères d'achat d'une firme par Google repose sur sa connaissance du comportement des utilisateurs de ses  services.

 

Tout cela n'aurait pas été possible si Google n'avait pas évolué dans un environnement qui fait confiance à la technique, qui croit au progrès, observe monsieur Girard en se référant au creuset de Google, la fameuse Silicon Valley en Californie. Autrement dit, il ne sert à rien de vouloir suivre le modèle de management de Google si le milieu où l'on se trouve ne fait pas confiance à la technique et ne croit pas au progrès qu'elle apporte, un milieu qui, dans ce cas particulier, accuserait l'Internet à la moindre occasion, comme c'est trop souvent le cas dans les médias québécois qui développent davantage la méfiance que la confiance de la population et des investisseurs potentiels.

 

À découvrir : Google Documents, Google Page Creator

 

 

* * *

 

 

 

10h15
Conférence


Bâtir des relations

à l'ère du Web social

 

Par

Stéphane Gauvin

 

Professeur titulaire
Département de marketing
Université Laval


Stéphane
Gauvin est l'un des membres fondateurs de l'Institut des affaires électroniques de l'Université Laval. Détenteur d'un Ph.D., Economics, Marketing de Pennsylvania State University, il est professeur-chercheur au Réseau de gestion des technologies de l'information, chercheur associé du CEFRIO et Research Fellow de l'Institute for the Study of Business Markets (PennState University).

Ses intérêts de recherche portent principalement sur l'adoption et la diffusion des nouvelles technologies et sur les travaux de groupes virtuels. Le professeur Gauvin est l'auteur de nombreux articles à caractères scientifique et professionnel.

 

Diapositives de la présentation

 

L'animation de la deuxième conférence a été confiée à Stéphane Gauvin, professeur titulaire au département de Marketing de l'Université Laval. Le sujet: le web social.

 

Selon monsieur Gauvin, le web social apparaît en 2005 avec Blogger et My Space alors que la popularité de l'encyclopédie collective en ligne Wikipédia commence à dépasser sérieusement Britanica.

 

Voir graphique

 

Au printemps 2006, YouTube arrive et sera acheté par Google en octobre pour 1,6 milliard de dollars. En 2007, le site FaceBook est mis en ligne et sera acheté par Microsoft pour une somme de 240 millions de dollars.

 

Voir graphique

 

 

Naissance du Web social

étape par étape:

 

1. Google, Amazon, eBay

2. Pandora

3. Blogues

4. Podcast

5. Wiki

6. Sites de partage

 

 

 

Selon le professeur Gauvin, le taux de pénétration de l'Internet est stable à 70% depuis quelques années tandis que le nombre d'heures se situe à 32 heures par mois.

 

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Monsieur Gauvin insiste: écouter, observer et mesurer les comportements des internautes. Les sites ou des concours où l'internaute est invité à faire lui-même une publicité pour un produit est un bel exemple pour découvrir pourquoi les consommateurs achètent un produit.

 

Il faut apprendre à gérer sans tout contrôler. Sur Internet, il faut privilégier le dialogue plutôt que la publicité directe. Il faut faciliter le partage d'information.

 

 

 

* * *

 

 

11h15
Conférence d'honneur

 

Comment mobiliser

l’intelligence collective?

 

Par

James Surowiecki

 

Journaliste, The New Yorker

Auteur, The Wisdom of Crowds

 

James Surowiecki est journaliste économique au New Yorker et auteur du bestseller The Wisdom of Crowds; Why The Many Are Smarter Than The Few And How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies And Nations.

Il défend, par sa propre théorie, que c'est par la sagesse collective d'un grand nombre que l’on parvient le mieux à faire progresser les entreprises et l'économie, les collectivités et les nations.

James Surowiecki est reconnu pour ses contributions dans de nombreuses publications renommées comme The New York Times, The Wall Street Journal, Foreign Affairs, Artforum, Wired et Slate.

Il rédige également la rubrique The Bottom Line dans le magazine New York et collabore régulièrement à Fortune.


Écoutez les propos de James Surowiecki

 

Diapositives de la présentation

 

La foule est-elle plus sage que les experts ? Oui, nous répond James Surowiecki, journaliste pour The New Yorker et auteur du best-seller The Wisdom of Crowds, lors de sa conférence «Comment mobiliser l'intelligence collective?»

 

L'être humain aime imiter, apprendre par imitation, car l'imitation nous procure une certaine sécurité. Mais un groupe est plus intelligent lorsque les membres sont libres et indépendants, souligne monsieur Surowiecki.

 

On ne fait pas ressortir l'intelligence collective lorsque l'on cherche le consensus mais plutôt lorsque l'avocat du diable se manifeste.

 

Dans ce contexte, l'Internet est le meilleur milieu de l'intelligence collective, d'autant plus qu'on retrouve une grande diversité collective et un nombre impressionnant de libres-penseurs.

 

Cependant, toutes les foules ne sont pas sages, nous le savons tous. Il y a sagesse dans la foule uniquement dans des circonstances précises.

 

Pour une entreprise, cette foule peut être son personnel ou ses consommateurs. James Surowiecki propose donc aux dirigeants des pistes à explorer pour tirer profit de la sagesse de son personnel et de ses consommateurs, en tant que groupe.

 

Monsieur Surowiecki a rapporté quelques exemples de «sagesse des foules» lors de sa conférence, question de prouver l'utilité de ses recommandations aux entreprises.

 

 

Combien de Jelly Beans y a-t-il dans ce pot ?

 

«Si je vous (ensemble des participants de la conférence) demande combien il y a de Jelly Beans dans ce pot, votre résultat sera très bon, entre 3% et 5% près du nombre réel de Jelly Beans et ce sera un meilleur résultat que 95% des gens interrogés sur la rue.» Tous les tests démontrent que le groupe est toujours plus précis que les participants qui en ont font partie pris individuellement.

 

Participez au test des Jelly Beans organisé par l'éditeur de Monsieur Surowiecki

 

Dans le cadre de l'émission de télévision «Who want to be a millionaire», si le participant se retrouve en mauvaise position, il peut téléphoner à une personne ressource de son choix qu'il a choisi avant l'émission selon le sujet de la question ou il peut s'adresser à l'audience en studio. Les réponses des personnes ressources sont bonnes deux fois sur trois. Les réponses de l'audience en studio sont bonnes neuf fois sur dix ou dans 91% des cas. Évidemment, les questions ne sont pas très compliquées, du type «Quel est le titre du premier album de Britney Spears?». Ce qui est intéressant, c'est que cette sagesse des foules se vérifie aussi quand les questions sont beaucoup plus compliquées.

 

Dans le cas du Web 2.0, l'exemple de l'encyclopédie en ligne Wikipédia est très captivant. L'encyclopédie est alimentée par une foule de participants de tous les horizons. Tout le monde sait que Wikipédia n'est pas parfait mais, dans l'ensemble, l'encyclopédie est exceptionnellement bonne.

 

Autre exemple de l'intelligence des foules sur le Web 2.0 : Google. Monsieur Surowiecki se dit surpris devant la capacité de Google à lui fournir l'information qu'il cherche. Le défi de Google n'est pas de vous fournir des centaines de milliers de pages sur le sujet qui vous intéresse mais de faire ressortir les plus pertinentes. Et ce que fait Google est de demander à l'Internet comme un tout de voter au sujet de l'information que vous désirez. Google fait cela en repérant les liens d'une page Web à l'autre et chaque lien vers un page donnée est un vote en faveur de cette page. Google produit alors un calcul complexe  et place la page qui a le plus de votes en premier dans la liste de vos résultats de recherche.

 

L'Internet est extraordinaire en matière d'intelligence des foules. On n'a pas à passer un test pour accéder à l'Internet. Tout le monde peut créer un lien vers une autre page. On pourrait croire que cela nous donnerait un parfait chaos de stupidité. Mais ce que Google a vu au-delà de ce chaos apparant, c'est la sagesse des foules sur laquelle elle a bâti une entreprise milliardaire.

 

La sagesse des foules est aussi très précise lorsque vient le temps de prédire le futur, ce qui n'est pas sans intérêt pour l'industrie qui cherche à savoir ce que feront les consommateurs de demain.

 

L'un des exemples préférés de sagesse des foules de Monsieur Surowiecki, ce sont les courses de chevaux. On y retrouve une véritable machine à prédire le futur en action. Lors d'une expérience réalisée dans les années 70, les parieurs d'un hippodrome, ont prédit que le favori avait 33% des chances de gagner. Les chances réelles étaient de 34%. Le deuxième favori avec 21% de chances réelles de gagner alors que les parieurs ont prédit qu'il avait 22%, le troisième avait 16% des chances réelles de gagner alors que les parieurs ont prédit qu'il avait 16% des chances de gagner, le quatrième favoris avait 12% des chances réelles de gagner alors que les parieurs ont prédit qu'il avait 12% des chances de gagner. Voilà des résultats impressionnants de l'intelligence des foules.

 

Ce qui est intéressant dans cette affaire de courses de chevaux, c'est que certains parieurs tiennent compte de plusieurs facteurs, y compris la corruption des jockeys, alors que d'autres parieurs ne connaissent rien aux courses de chevaux.

 

Il faut aussi noter qu'il y a des parieurs qui passent leurs journées à étudier les statistiques des courses alors que d'autres choisissent un cheval en raison de son nom qui leur rappelle le nom de leur mère ou encore parce qu'ils parient uniquement sur les chevaux bruns.

 

Mais si vous prenez tous les parieurs comme un tout, il est étonnant de constater à quel point la prédiction est exacte.

 

Cliquez pour agrandir      Photo © 2008 Ezatollah

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Une autre exemple d'exactitude de prédiction du futur se trouve sur Internet. On trouve sur le Web toutes sortes de sites où l'on peut prédire toutes sortes de choses, par exemple, des résultats sportifs, l'issue d'un procès, d'une élection,... En 2004, lors de l'élection présidentielle américaine, les internautes d'un site où ils pouvaient parier sur les résultats de l'élection ont été plus précis que les résultats des sondages Gallup dans les trois quarts des cas. Et les résultats de plusieurs autres sites similaires en différents domaines sont tout aussi sinon encore plus précis.

 

Il y a des entreprises qui commencent à utiliser de tels sites Internet. C'est le cas de Hewlett-Packard qui a demandé aux gens de prédire les ventes de certains produits. Trois ans plus, la compagnie a dû se rendre à l'évidence que les gens étaient plus précis dans le 3/4 des cas que les prédictions de ses propres experts.

 

On note aussi que des entreprises utilisent l'intelligence des foules au sien de son propre personnel. C'est le cas, par exemple, de Microsof et Google qui ont ainsi augmenté significativement la précision de la prédiction des ventes. Différentes expériences au sein d'entreprises démontrent que l'entreprise comme un tout sait beaucoup plus de choses que les gens qui la dirigent.

 

Le problème avec l'intelligence des foules, c'est qu'elle se manifeste uniquement dans certaines conditions. Nous savons que les foules ne sont pas toujours intelligentes, par exemple, lorsque les investisseurs paniquent, ou lorsqu'on a l'impression d'être plus idiot à la sortie d'une réunion.

 

La première condition pour tirer profit de l'intelligence des foules, c'est de disposer d'un moyen de recueillir l'opinion de chaque personne et d'en tirer un jugement collectif. On ne parle pas ici d'une simple boîte de suggestions mais d'agrégation.

 

La deuxième condition, c'est la diversité de la foule. Plus le groupe est diversifié, meilleure sera la décision ou la prédiction. On ne parle pas ici de la diversité dans le sens d'avoir une représentation exacte de la population ou du groupe cible mais de la diversité de perspectives et de penser, des gens qui utilisent différents outils pour voir, analyser et résoudre un problème. Une expérience a démontré qu'un groupe diversifié est généralement plus précis qu'un groupe d'expert. Ce dernier avait un quotient intellectuel plus élevé que les individus du groupe diversifié et il parvenait à résoudre les problèmes. Mais ce qui est surprenant, c'est que dans 90% des cas, le groupe diversifié était plus précis. Ce que cela démontre, c'est que l'intelligence collective du groupe diversifié était plus grande que l'intelligence collective du groupe d'experts. Ce qui se produit, c'est que le groupe diversifié dispose de différentes façons de voir, d'analyser et de résoudre les problèmes, ce que le groupe d'experts n'a pas. Quand vous bâtissez un groupe, il ne s'agit pas de privilégier les gens stupides mais plutôt de tenir compte de la diversité de l'expérience, l'âge,..., et même l'origine géographique. Une telle diversité vous assure, entre autres, que les individus ne feront pas la même erreur. Il y aura des erreurs mais comme elles ne seront pas les mêmes, elles s'annuleront. Dans un groupe homogène, les erreurs se renforcent et deviennent de plus en plus grosses.

 

La troisième condition, c'est la liberté de penser des participants. Il faut que le participant soit indépendant de façon à ne pas agir en fonction des autres mais uniquement de lui-même. Par exemple, le participant ne doit pas être influencé par les autres et, pour ce faire, il faut qu'il soit un libre-penseur, une précision apportée par monsieur Surowiecki pour signifier que la présence du patron autours de la table peut être néfaste parce les employés se sentiront dans l'obligation de lui plaire.

 

 

Serge-André Guay, président

Fondation littéraire Fleur de Lys

 

 

 

Article mis en ligne le 29 février 2008

 

 

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