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Article mis en ligne le 29 février 2008
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La Fondation littéraire Fleur de Lys / Le monde du livre sur
Internet
était là pour vous!
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Les
nouveaux modèles d'affaires
Google et les modèles qui révolutionnent la gestion
27
février 2008 - Montréal
Présentation des conférences sur le site Infopresse
Le groupe de presse
montréalais Les Éditions Infopresse a encore misé juste avec sa journée
conférences sous le thème «Google et les modèles qui révolutionnent la gestion»
le 27 février dernier. Les intéressés sont arrivés tôt et en grand nombre.
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Il faut dire que
«Google» est un sujet fort intéressant dont le succès ne laisse personne
indifférent dans le domaine des communications, de la publicité et du marketing.
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9h00
Conférence internationale
Le modèle Google:
une révolution du management
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Par
Bernard Girard
Consultant en gestion
et journaliste
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Auteur,
Le modèle Google
M21 Editions |
Bernard Girard est consultant en management, chroniqueur radio,
journaliste, conférencier, auteur de plusieurs livres sur le
management et ses théories ainsi qu’observateur des nouvelles
technologies depuis plus de vingt ans. Auteur de la première
enquête francophone approfondie sur le net (CAPA, 1995). A ces
différents titres, il analyse depuis 2000 les différentes
facettes de l’entreprise Google et nous en livre aujourd’hui
tous les secrets.
Après Ford pour
l'automatisation, après Toyota pour la qualité, le modèle des
entreprises du XXIe siècle, c'est Google. En sept ans à peine,
le modèle est devenu une machine à fabriquer des dollars.
Tout le monde connaît les avancées de Google, fondées sur de
multiples innovations dans la gestion des ressources humaines,
le marketing, les relations avec les clients et les
investisseurs, la recherche et le développement... Ainsi,
s'explique la croissance exceptionnelle d'une entreprise qui a
su, en quelques années, imposer au monde entier son modèle
économique, ses produits et sa marque.
Expert reconnu, Bernard Girard étudie Google depuis ses débuts.
Il expliquera comment le modèle de gestion et d'innovation mis
au point par le géant doit servir d'exemple aux entreprises de
tous les pays et de tous les secteurs.
Dans un langage clair, nourri d'une connaissance approfondie des
théories et pratiques de la gestion, il livrera les outils
indispensables pour que chacun demeure compétitif face à la
mondialisation.
Écoutez les propos de Bernard Girard
Diapositives de la présentation
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La conférence d'ouverture a été animée par Bernard Girard,
consultant en gestion et journaliste français, auteur du livre
Le modèle Google publié par M21 Editions.
Il a vite fait de mettre au parfum
l'auditoire sur la principale particularité du modèle Google, une
véritable révolution du management. Pour ce faire, rien de mieux qu'une
comparaison:
Apple: stratégie du blockbuster
Microsoft: stratégie du monopole
Google: stratégie de l'explorateur
Si Google ne fut pas le premier
moteur de recherche lancé sur Internet, il a su se glisser au sommet
grâce à une nouvelle stratégie basée sur l'exploration avec ses produits
gratuits, ses nouveautés fréquentes et ses applications ouvertes en
portant une attention toute spéciale aux comportements de ses
utilisateurs et en misant sur le bouche à oreille.
Chez Google, il n'y a pas de
séparation entre la production, la recherche et le développement. Par
exemple, l'ingénieur est invité à consacrer 20% de son temps de travail
à des projets personnels. Cette liberté incite l'ingénieur à demeurer
chez Google lorsqu'il a une idée géniale plutôt que d'aller voir
ailleurs pour la proposer à un autre employeur. Il faut mentionner que
dans le contexte juridique californien, il est difficile de faire signer
des contrats de non concurrence aux employés.
Enfin, cette gestion du travail
améliore la productivité car l'ingénieur doit être capable de se dégager
ces 20% de son temps pour ses projets personnels sinon il prouve ne pas
être à la hauteur dans son travail régulier.
Contrairement à Microsoft qui
garde secret les codes de ses logiciels, Google s'est engagé avec
détermination dans le mouvement «Open
source» dont il héberge le projet. L'open source, c'est la
publication en tout ou en partie du code de ses logiciels de façon à
permettre à quiconque le souhaite de collaborer à l'amélioration des
logiciels ou encore de créer d'autres logiciels compatibles.
Google a aussi trouvé le moyen de
contourner la protection intellectuelle sur le contenu en donnant à
chacun de nous la possibilité de publier des textes et des images sur
Internet. |
Bernard Girard compare le modèle Google à
un couteau suisse en matière d'innovation. On opte pour des projets courts et de
petites équipes à durée de vie réduite. Chez Google, on change de bureau en
moyenne tous les 90 jours. Il va s'en dire que cela favorise
passablement la circulation des idées. On évite aussi les doublons, les guerres
de tranchés, la baronnie et la Tour de Babel. La motivation de l'employé se
fonde sur l'acquisition d'une bonne réputation auprès de ses pairs au sein de
l'entreprise.
Innovation aussi avec
le fameux «Pagerank»
(classement des pages Web). Plus un auteur de contenu est cité sur d'autres
sites Internet, plus il monte dans le classement des résultats de recherche.
Notez que sur Internet, la citation d'un auteur prendra souvent la forme d'un
lien vers son site Internet.
Innovation encore
avec la publicité contextuelle. Les publicités publiées par Google pour ses
clients apparaissent sur des pages Internet associées au sujet traité. Google a
réinventé le calcul du prix des annonces grâce au «Pay
per click» ou Positionnement Payant au Clic. Le publicitaire paye Google
uniquement lorsqu'un internaute clique sur le lien de son annonce.
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Le suivi minutieux
qu'exerce Google face aux comportements des utilisateurs de ses services est
revenu à quelques reprises au cours de la conférence de monsieur Girard. Il a
souligné que l'un des plus importants critères d'achat d'une firme par Google
repose sur sa connaissance du comportement des utilisateurs de ses
services.
Tout cela n'aurait
pas été possible si Google n'avait pas évolué dans un environnement qui fait
confiance à la technique, qui croit au progrès, observe monsieur Girard en se
référant au creuset de Google, la fameuse Silicon Valley en Californie.
Autrement dit, il ne sert à rien de vouloir suivre le modèle de management de
Google si le milieu où l'on se trouve ne fait pas confiance à la technique et ne
croit pas au progrès qu'elle apporte, un milieu qui, dans ce cas particulier,
accuserait l'Internet à la moindre occasion, comme c'est trop souvent le cas
dans les médias québécois qui développent davantage la méfiance que la confiance
de la population et des investisseurs potentiels.
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À découvrir :
Google Documents,
Google Page Creator
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10h15
Conférence
Bâtir des relations
à l'ère du
Web social
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Par
Stéphane Gauvin
Professeur
titulaire
Département de marketing
Université Laval |
Stéphane
Gauvin est l'un des membres fondateurs de l'Institut des
affaires électroniques de l'Université Laval. Détenteur d'un
Ph.D., Economics, Marketing de Pennsylvania State University, il
est professeur-chercheur au Réseau de gestion des technologies
de l'information, chercheur associé du CEFRIO et Research Fellow
de l'Institute for the Study of Business Markets (PennState
University).
Ses intérêts de recherche portent principalement sur l'adoption
et la diffusion des nouvelles technologies et sur les travaux de
groupes virtuels. Le professeur Gauvin est l'auteur de nombreux
articles à caractères scientifique et professionnel.
Diapositives de la présentation
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L'animation de la deuxième conférence a été confiée à
Stéphane Gauvin, professeur titulaire au département de Marketing de
l'Université Laval. Le sujet: le web social.
Selon monsieur Gauvin, le web social apparaît en 2005
avec Blogger et My Space alors que la popularité de l'encyclopédie
collective en ligne Wikipédia commence à dépasser sérieusement Britanica.
Voir graphique
Au printemps 2006, YouTube arrive et sera acheté par
Google en octobre pour 1,6 milliard de dollars. En 2007, le site
FaceBook est mis en ligne et sera acheté par Microsoft pour une somme de
240 millions de dollars.
Voir graphique
Naissance du Web social
étape par étape:
1. Google, Amazon, eBay
2. Pandora
3. Blogues
4. Podcast
5. Wiki
6. Sites de partage |
Selon le professeur
Gauvin, le taux de pénétration de l'Internet est stable à 70% depuis quelques
années tandis que le nombre d'heures se situe à 32 heures par mois.
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Monsieur Gauvin
insiste: écouter, observer et mesurer les comportements des internautes. Les
sites ou des concours où l'internaute est invité à faire lui-même une publicité
pour un produit est un bel exemple pour découvrir pourquoi les consommateurs
achètent un produit.
Il faut apprendre à
gérer sans tout contrôler. Sur Internet, il faut privilégier le dialogue plutôt
que la publicité directe. Il faut faciliter le partage d'information.
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11h15
Conférence d'honneur
Comment mobiliser
l’intelligence collective?
James Surowiecki est
journaliste économique au New Yorker et auteur du bestseller The
Wisdom of Crowds; Why The Many Are Smarter Than The Few And How
Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies And
Nations.
Il défend, par sa propre théorie, que c'est par la sagesse
collective d'un grand nombre que l’on parvient le mieux à faire
progresser les entreprises et l'économie, les collectivités et
les nations.
James Surowiecki est reconnu pour ses contributions dans de
nombreuses publications renommées comme The New York Times, The
Wall Street Journal, Foreign Affairs, Artforum, Wired et Slate.
Il rédige également la rubrique The Bottom Line dans le magazine
New York et collabore régulièrement à Fortune.
Écoutez les propos de James Surowiecki
Diapositives de la présentation
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La foule est-elle plus sage que les experts ? Oui, nous
répond
James Surowiecki,
journaliste pour
The
New Yorker et auteur du best-seller
The Wisdom of Crowds, lors de sa conférence «Comment
mobiliser l'intelligence collective?»
L'être humain aime imiter,
apprendre par imitation, car l'imitation nous procure une certaine
sécurité. Mais un groupe est plus intelligent lorsque les membres sont
libres et indépendants, souligne monsieur Surowiecki.
On ne fait pas ressortir
l'intelligence collective lorsque l'on cherche le consensus mais plutôt
lorsque l'avocat du diable se manifeste.
Dans ce contexte, l'Internet est
le meilleur milieu de l'intelligence collective, d'autant plus qu'on
retrouve une grande diversité collective et un nombre impressionnant de
libres-penseurs.
Cependant, toutes les foules ne
sont pas sages, nous le savons tous. Il y a sagesse dans la foule uniquement
dans des circonstances précises.
Pour une entreprise, cette foule
peut être son personnel ou ses consommateurs. James Surowiecki propose
donc aux dirigeants des pistes à explorer pour tirer profit de la
sagesse de son personnel et de ses consommateurs, en tant que groupe.
Monsieur Surowiecki a rapporté
quelques exemples de «sagesse des foules» lors de sa conférence,
question de prouver l'utilité de ses recommandations aux entreprises. |
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Combien de Jelly Beans y a-t-il
dans ce pot ?
«Si je vous (ensemble des participants de la conférence)
demande combien il y a de Jelly Beans dans ce pot, votre résultat sera
très bon, entre 3% et 5% près du nombre réel de Jelly Beans et ce sera
un meilleur résultat que 95% des gens interrogés sur la rue.» Tous les
tests démontrent que le groupe est toujours plus précis que les
participants qui en ont font partie pris individuellement. |
Participez au test des Jelly Beans organisé par l'éditeur de Monsieur
Surowiecki
Dans le cadre de
l'émission de télévision «Who
want to be a millionaire», si le participant se retrouve en mauvaise
position, il peut téléphoner à une personne ressource de son choix qu'il a
choisi avant l'émission selon le sujet de la question ou il peut s'adresser à
l'audience en studio. Les réponses des personnes ressources sont bonnes deux fois
sur trois. Les réponses de l'audience en studio sont bonnes neuf fois sur dix ou
dans 91% des cas. Évidemment, les questions ne sont pas très compliquées, du type
«Quel est le titre du premier album de Britney Spears?». Ce qui est intéressant,
c'est que cette sagesse des foules se vérifie aussi quand les questions sont
beaucoup plus compliquées.
Dans le cas du Web
2.0, l'exemple de l'encyclopédie en ligne Wikipédia est très captivant.
L'encyclopédie est alimentée par une foule de participants de tous les horizons.
Tout le monde sait que Wikipédia n'est pas parfait mais, dans l'ensemble,
l'encyclopédie est exceptionnellement bonne.
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Autre exemple de l'intelligence des foules sur le Web 2.0
: Google.
Monsieur Surowiecki se dit surpris
devant la capacité de Google à lui fournir l'information qu'il cherche.
Le défi de Google n'est pas de vous fournir des centaines de milliers de
pages sur le sujet qui vous intéresse mais de faire ressortir les plus
pertinentes. Et ce que fait Google est de demander à l'Internet comme un
tout de voter au sujet de l'information que vous désirez. Google fait
cela en repérant les liens d'une page Web à l'autre et chaque lien vers
un page donnée est un vote en faveur de cette page. Google produit alors
un calcul complexe et place la page qui a le plus de votes en
premier dans la liste de vos résultats de recherche.
L'Internet est extraordinaire en
matière d'intelligence des foules. On n'a pas à passer un test pour
accéder à l'Internet. Tout le monde peut créer un lien vers une autre
page. On pourrait croire que cela nous donnerait un parfait chaos de
stupidité. Mais ce que Google a vu au-delà de ce chaos apparant, c'est la
sagesse des foules sur laquelle elle a bâti une entreprise
milliardaire.
La sagesse des foules est aussi
très précise lorsque vient le temps de prédire le futur, ce qui n'est
pas sans intérêt pour l'industrie qui cherche à savoir ce que feront les
consommateurs de demain.
L'un des exemples préférés de
sagesse des foules de Monsieur Surowiecki, ce sont les courses de
chevaux. On y retrouve une véritable machine à prédire le futur en
action. Lors d'une expérience réalisée dans les années 70, les parieurs
d'un hippodrome, ont prédit que le favori avait 33% des chances de
gagner. Les chances réelles étaient de 34%. Le deuxième favori avec 21%
de chances réelles de gagner alors que les parieurs ont prédit qu'il
avait 22%, le troisième avait 16% des chances réelles de gagner alors
que les parieurs ont prédit qu'il avait 16% des chances de gagner, le
quatrième favoris avait 12% des chances réelles de gagner alors que les
parieurs ont prédit qu'il avait 12% des chances de gagner. Voilà des
résultats impressionnants de l'intelligence des foules.
Ce qui est intéressant dans cette
affaire de courses de chevaux, c'est que certains parieurs tiennent
compte de plusieurs facteurs, y compris la corruption des jockeys, alors
que d'autres parieurs ne connaissent rien aux courses de chevaux.
Il faut aussi noter qu'il y a des
parieurs qui passent leurs journées à étudier les statistiques des
courses alors que d'autres choisissent un cheval en raison de son nom qui
leur rappelle le nom de leur mère ou encore parce qu'ils parient
uniquement sur les chevaux bruns.
Mais si vous prenez tous les
parieurs comme un tout, il est étonnant de constater à quel point la
prédiction est exacte.
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Une autre exemple
d'exactitude de prédiction du futur se trouve sur Internet. On trouve sur le Web
toutes sortes de sites où l'on peut prédire toutes sortes de choses, par
exemple, des résultats sportifs, l'issue d'un procès, d'une élection,... En
2004, lors de l'élection présidentielle américaine, les internautes d'un site où
ils pouvaient parier sur les résultats de l'élection ont été plus précis que les
résultats des sondages Gallup dans les trois quarts des cas. Et les résultats de
plusieurs autres sites similaires en différents domaines sont tout aussi sinon
encore plus précis.
Il y a des
entreprises qui commencent à utiliser de tels sites Internet. C'est le cas de Hewlett-Packard qui a demandé aux gens de prédire les ventes de certains
produits. Trois ans plus, la compagnie a dû se rendre à l'évidence que les gens
étaient plus précis dans le 3/4 des cas que les prédictions de ses propres
experts.
On note aussi que des
entreprises utilisent l'intelligence des foules au sien de son propre personnel.
C'est le cas, par exemple, de Microsof et Google qui ont ainsi augmenté
significativement la précision de la prédiction des ventes. Différentes
expériences au sein d'entreprises démontrent que l'entreprise comme un tout sait
beaucoup plus de choses que les gens qui la dirigent.
Le problème avec
l'intelligence des foules, c'est qu'elle se manifeste uniquement dans certaines
conditions. Nous savons que les foules ne sont pas toujours intelligentes, par
exemple, lorsque les investisseurs paniquent, ou lorsqu'on a l'impression d'être
plus idiot à la sortie d'une réunion.
La première condition
pour tirer profit de l'intelligence des foules, c'est de disposer d'un moyen de
recueillir l'opinion de chaque personne et d'en tirer un jugement collectif. On
ne parle pas ici d'une simple boîte de suggestions mais d'agrégation.
La deuxième
condition, c'est la diversité de la foule. Plus le groupe est diversifié,
meilleure sera la décision ou la prédiction. On ne parle pas ici de la diversité
dans le sens d'avoir une représentation exacte de la population ou du groupe
cible mais de la diversité de perspectives et de penser, des gens qui utilisent
différents outils pour voir, analyser et résoudre un problème. Une expérience a
démontré qu'un groupe diversifié est généralement plus précis qu'un groupe
d'expert. Ce dernier avait un quotient intellectuel plus élevé que les individus
du groupe diversifié et il parvenait à résoudre les problèmes. Mais ce qui est
surprenant, c'est que dans 90% des cas, le groupe diversifié était plus précis. Ce
que cela démontre, c'est que l'intelligence collective du groupe diversifié
était plus grande que l'intelligence collective du groupe d'experts. Ce qui se
produit, c'est que le groupe diversifié dispose de différentes façons de voir,
d'analyser et de résoudre les problèmes, ce que le groupe d'experts n'a pas.
Quand vous bâtissez un groupe, il ne s'agit pas de privilégier les gens stupides
mais plutôt de tenir compte de la diversité de l'expérience, l'âge,..., et même
l'origine géographique. Une telle diversité vous assure, entre autres, que les
individus ne feront pas la même erreur. Il y aura des erreurs mais comme elles
ne seront pas les mêmes, elles s'annuleront. Dans un groupe homogène, les
erreurs se renforcent et deviennent de plus en plus grosses.
La troisième
condition, c'est la liberté de penser des participants. Il faut que le
participant soit indépendant de façon à ne pas agir en fonction des autres mais
uniquement de lui-même. Par exemple, le participant ne doit pas être influencé par
les autres et, pour ce faire, il faut qu'il soit un libre-penseur, une précision
apportée par monsieur Surowiecki pour
signifier que la présence du patron autours de la table peut être néfaste parce
les employés se sentiront dans l'obligation de lui plaire.
Serge-André Guay, président
Fondation littéraire Fleur de Lys
Article mis en ligne le 29 février 2008
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